次主力店什么意思(次主力店是什么意思)

1.只租不售：做商业地产，是长期投资。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

2.准确定位

首先是定地址：选址非常重要，成熟的商业区域是首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。行业有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。可鉴商业选址绝非拍脑袋或是心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。

其次是定客户：目标客户要选好，这是一个商业项目经营成功与否的关键。即：客户群体的消费要互补。

最后是定规模：购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。最大面积也不要超过20 万平方米，超过20 万的，增加的都是无效益或低效益面积。

3.招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

首先是确定主力店：主力店的确定是有学问的，不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。多了，没必要，也浪费，另外，主力店一定要跟MALL的商业区位结合起来选定。

至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL 里做两个同样的主力店。

其次是选择次主力店：商业地产业态目前最缺的就是有特色经营的500-1000 平方米的次主力店。

4.规划设计

商业地产购物中心规划设计时务必注意三点：

首先是交通体系：规划设计中最重要的是交通体系。首先是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。其次是考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。最后是卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。

其次是高度荷载：不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1 吨，图书要2 吨，建材要4 吨。做餐饮楼板要降板，要排油、排水、排污、排烟。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。

最后是留有余地：以数字影院为例，若按商业地产高度平均5米的层高设计显然是不够的，因为影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建才能满足此业态的需要。

5.成本控制

商业地产在成本管理方面应注重三点。第一，集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。第二，准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。第三，从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

6.运营管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商、补位营运。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。

核心竞争力的第一要素必定是团队优势，其中具有长期经营管理商业地产经验的团队，在商业地产开发和经营全过程应该居于主导地位。人才虽然很重要，但是单一的人才不是核心竞争力，而只有在一定时期内，优势团队才可以称为核心竞争力。