物流csr工资多少(物流工作工资)

供应链风险管理

第一章 风险识别

1．5 几个概念的联系

风险：概率和后果 危险：威肋的来源 脆弱性：发生的概率

暴露：可能造成的后果 风险事件：可能事情的实际发生

风险的负面风险和正面风险 创新与守旧

风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉）

P10 不可控风险的结果

关键的损失种类和分析

财务损失 ；信誉损失； 环境损失； 健康与安全； 机会损失

总结：越是复杂的组织越需要风险管理

2．11 风险管理的益处（背5点）

1．避免生产和收入流的中断。（ 拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足， 物流中断，技术故障）

2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等）

3．提高企业和供应链弹性

4．保护组织关键人力资源

5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）

6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通）

P13 风险的识方法 ：（5点）

1． 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）

2． 范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）

3． 监测同类组织中的风险事件

4． 市场情报收集和管理信息系统

5． 过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果）

6． 研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性

6．2 外部环境对组织和供应链的影响

1．它即是威胁，也是机会； 2。它是组织所需资源的供应源

3． 它包含了对给组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者

6．3 外部环境分析工具STEEPLE框架 （5分题答要点，15分题答要点+解释，25分题，要点+解释+结合案例）

发展过程： PEST =》 SLEPT = PESTLE =》 STEEPLE

1． 社会文化因素（S）：拓充，跨文化差异，如有些国家对颜色有忌讳

2． 技术因素（T）：信息与通信技术（ICT）的发展 改变了产品和商业过程（电子商务）

3． 经济因素（E）：通货膨胀，利率和平税收（影响可支配收入，企业财务成本，工资费率和预期）。在国际供应市场，汇率，比较工资和税收，人才流动和资本移动的自由，贸易协定等。

4． 环境因素（E）：环境方面的法规，如污染，碳排放和废弃物管理

5． 政治因素（P）：政府政策；雇员，供应商和地方发展所能利用的资助和补贴（案例：太阳能补贴）

6． 法律因素（L）：在很多方面存在法律和法规问题，如用工权利和义务，工作场所健康和安全，平等就业权利，工作时间，最低工资，环境保护，消费者权利。

7． 道德因素（E）：供应链上不道德行为的曝光或关联所产生的道德或信誉风险（案例：如A公司不道德行为，欺诈）

6．6 P30 对于风险经理来说，宏观经济“危机”引起的各种问题的检查表：

1．降低风险偏好，关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存

2．为了避免供应中断，确保风险管理计划的及时更新，作为品类战略的基础，这就要求我们要全面，详细地了解关键的供应市场

3．受衰退影响的利益相关者的道德的，责任的和有关风险的问题，需要追求效率，互相支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复。

4． 非常需要监督供应商财务生存能力，保护供应连续性。

5． 由于规模削减和外包， 发展预算缩减等因素的影响，有失去组织核心竞争力的风险。

6．迫于财务压力，增加了欺诈的风险

7． 经济衰退带来的潜在机会：实力弱小的企业倒闭了，留下的生存者处于更强大的竞争地位；

波特的五力模型（微观环境）

蓝海战略（如左手鼠标）；红海：市场饱合，勿进。

第二章：风险评估

1．2 风险识别与风险评分

风险=可能性（概率）*影响（负面的后果）

风险可能性：是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。

风险影响：是给组织造成的可能损失或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平

高概率事件不太可能找到将事件发生风险最小化的方法，但我们可以使它们造成的影响最小化。

低概率事件不值得我们投入资源，但如果他们的影响很大，我们要制定应急计划和恢复计划。

1．6 脆弱性评估（ 又名：识别风险状况中的薄弱环节）

1． 列举其一系统中的资源（资产和能力），并对其进行分类

2．给这些资源赋予一个重要性数值，分数或等级顺序

3．识别每种资源的脆弱性或者潜在性

4．对于最有价值的资源，为减轻或消除最严重的脆弱性，进行计划安排。

P41 风险评估栅栏 （要求：默画，解释，举例，应对措施） ，对应4T。

低高→

A格：包含的事件是不太可能发生，，影响比较轻微，如：工厂停电事故，应对措施：忽略，容忍 （Tolerate）

B格：相对可能发生，影响比较轻微，如：汇率波动，应对措施：监测，处理(Treat)

C格：不太可能发生，影响比较严重，如：满足需求的供应商倒闭或自然灾害，应对措施：预防，转移(Transfer)。制订应急计划，如建立供应的后备供应源，并购买保险。

D格：可能发生，影响又比较严重，如一项新的改变供应市场的技术。 应对措施：监测，终止(Terminate)。包含到战略分析和规划之中。

5．6 直线经理（一线管理）利益相关者的职责

1．风险管理是所有经理人的责任。

2．制订和/或实施组织已制定的风险政策和程序。

3．加强风险意识文化

4．报告风险事件

5．收集有关危险，脆弱性和风险的信息。

5．14 采购和供应职能的作用

1．监督，识别和评估供应链，供应商和供应市场风险

2．开展供应商资格预审和评估，将供应商风险降至最低

3．签订合同，利用合同条款将商务和供应风险降至最低

4．给跨职能项目团队提供信息和专长

5．管理组织外部开支的商务和财务风险

第三章 风险管理

1．2 风险管理周期 （环形循环图）

识别（风险来源）→ 评估（潜在风险的概率和影响）→制定（风险管理战略）→为管理已识别的风险分配责任和资源→实施（风险管理）→ 监控，报告，调整

1．8 控制的作用（又名：风险的处理方法）

预防性控制：目的是限定负面结果发生的概率。

指导性控制：目的是确保达到预期的结果

探测性控制：目的是确定保时发生了没预料到的风险事件

纠正性控制：目的是一旦发生没预料到的结果，就着手减轻其后果。

P71 1。9 风险处理和减轻的方法/步骤

1． 分配风险管理责任； 2。识别减轻风险所需的资源； 3。制订行动计划

4． 获得管理层对风险减轻计划的批准； 5。获得利益相关者对风险减轻计划的认可

6．实施经过审批的风险减轻计划 ； 7。列出对于持续风险监测的风险汇报要求

1．16 外部风险报告的压力

1．法规要求

2．外部利益相关者的期望

3．组织自已的治理，企业社会责任和风险管理政策

4．有计划的，自愿的批露所带来的信誉和其他好处

2．4 ISO31000 （非认证）风险管理原则（看一遍）：创造价值，组织流程不可分割的一部分，决策的组成部分，明确地应对不确定性，因具体情况而异，透明和包容的，促进持续改进和提高）

第四章 欺诈和贪污的风险

1．5 判断欺诈有四个先决条件

1．犯罪者必须有一个动机； 即他之所以需要资金或者感到有权诈取组织的理由。

2．必须具有值得偷窃的资产

3．必须有机会：来挪动资产，并从中获益

4．在内部控制或欺诈风险管理中一定存在不足。

欺诈种类；网络欺诈，电话欺诈，被用于欺诈 盗用公司身份 小的欺诈 竞争者欺诈

1．10 欺诈预防措施

1．通过制定严谨的政策和对政策进行广泛地宣贯，使所有人清楚欺诈的定义和后果

2．建立应对欺诈的管理流程，包括管理证据的方式

3．尽可能地减少零余现金报销，鼓厉使用受到良好控制和管理的公司信用卡或采购卡

4．应用开支分析技术，以便达到清晰的可视性，跟踪并监督开支情况。

3．1 规范道德行为，负责拟定和管理商业合同与关系的个人：

1． 在“管理”岗位上工作，负责保管属于企业股东的资金和资产

2．可能控制着非常大量的组织资金

3．有许多机会为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统，权力或信息

4．在企业内担任受信任的职位

5．在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中，对组织的立场，可靠性和信誉负责。

3．2 健全的采购治理

1．采购活动道德行为准则的建立与应用

2．跨组织采购费用的有效预算，控制和监督。

3．对单个采购人员的权力大小进行控制

4．对请购，采购和支付等的批准和授权有清晰的要求

5．采购职责的分离或划分

6．要求保持清晰的审计踪迹或“纸质踪迹”，以便能够追溯采购决策。

第五章 运营风险

分析供应链中的主要运作风险

合同失败； 财务风险（如货币，供应商现金流和破产）；质量问题；供应的安全性；技术；物流的复杂性；外包和海外外包中的风险。

第六章 企业社会责任和可持续性风险

CSR是指一种方法，公司依靠这种方法，可以认识到公司活动对其所处的社会所产生的广泛影响，而社会发展反过来又会对公司追求商业成功的能力造成影响。

1．8 组织为什么应该负起社会责任？

1．不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化

2．由不道德行为引起的利益相关者关系不和，也会丧失在绩效，创新，合作和协同效应等方面的机会 ，价值和利润

3．对职工和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引，挽留并激励他们去提供优质服务和承诺。

4．不道德行为会招致更加严格的法规，媒体和压力集团的监督，这加大了信誉风险和合规风险

5．不道德行为的曝光会危害到信誉

6．违法行为会引起额外的合规和法律风险

2．3三重底线

1．经济可持续性（利润）： 盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益（如就业，货物和服务的可获得性，纳税，社区投资）

2．环境的可持续性（地球）：可持续的环境措施，要么有益于自然环境，要么对自然环境的不良影响最小化

3．社会可持续性（人）：即对劳动力和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业实践。

可持续性定义：更具体地描述了旨在平衡经济可行性与环境和社会责任因素的战略（利润，地球和人）

2．7 环境污染导致社会和财务惩罚 的风险 （又名：环境风险损失）

1．合规性成本； 2。 不遵守成本； 3。 提高了监管的脆弱性和增加了监管负担； 4。获得资金和保险的难度增加；

5．雇主品牌受到损害； 6。商品形象和信誉受损； 7。面对负责任的竞争者，丧失市场优势和份额

2．15 ； 2。16 企业收益与风险（供应链多样性）

1．与大型供应商打交道的经济优势（汇总需求，降低交易成本，获得批量折扣的能力，由于规模经济，在定价上更有竞争力）。缺点：只给大公司合作，社会丧失竞争，丧失可持续性。

2．与中小供应商打交道时获得“最优价值” 潜力：

a 面对范围更大的供应市场，可能会提高竞争力

b 由于较低的行政和管理成本，具有富有关竞争的 定价

c 更快的响应性和灵活性

d 商业解决方案的创新能力和多样性

e 愿意并有能力生产小批量的，有利可图的，定制的产品

f 更高的承诺和服务水平

从中小企业采购也具有一定的风险。买方需考虑如下：供应商处理大批量和集中合同的能力有限；供应商财务可能不够稳定（由于现金流问题和难于获得信贷）；小型供应商变得过分依赖大型客户的道德和商业风险。

4．15 风险控制的方法（项目风险管理中的一些关键要素）

1． 项目管理，合同救济办法，保险 （P71 1。9）

2．项目控制：监控，阶段末检查，里程碑，入口，纠正措施和计划调整，加上完成后审计和评估，供未来学习的经验教训汇总

3．工具和技术：例如预算控制，偏差报告，甘特图，网络计划与控制技术如关键路径分析

第八章 项目生命周期

1．2 项目生命周期4D（四阶段）模型

1．14 P232 生命周期各阶段的风险管理重点

1．界定/启动阶段：关键风险可能是定义过分严格。 如买车。没能邀请关键利益相关者参与界定。

2．设计/计划阶段：关键风险可能是信息缺乏。 缺乏计划，计划过分详细，从而缺乏灵活性

3．做/执行阶段：关键风险可能是监督，检查和控制不到位。错过里程碑和目标

4．发展/退出阶段：关键风险可能是无法完成项目。不知何时完成，没有对过程进行审计并为未来项目获取经验

3．2 项目计划的要素

3．4 项目整体计划的内容 （CTQR）

1．时间（进度安排）：包括使用关键路径网络和甘特图 2．成本-包括成本估算和预算

3．质量管理 4．风险和应急措施

4．2 项目结构（在组织中的方式）：

职能结构 （项目是在职能部门内部发起的，如财务，采购）；

矩阵结构（项目团队成员是从不同的职能部门调来的，受二重以上管控）

纯项目结构（对整个组织长期性地安排，推进水平的商业过程，软化职能部门之间的边界。如分公司）

4．6 大型建筑项目，存在的高度风险：（答题时要分行）

1．信誉，在质量，交付，成本控制，健康与安全等方面具有不良的信誉 2．环境可持续性和影响

3．对抗性的供应链氛围和分崩离析的供应链 4．外包，分包和临时工的使用，引起的一系列问题

5．造成物流上的复杂性 6．建设场所可能存在相应的安全问题

7．社区和间接利益相关者问题

P245 5。3 控制系统的2个目标：通过改变活动来调整结果，管理组织的资产。

5．4 项目里程碑的两个关键要素：里程碑； 反馈机制，汇报，和沟通机制

第九章 编制项目计划

3．7 网络图的制作 （先在草稿本上画，再放到试卷上） 非常重要

梗概网络 →最早开始时间→最晚完成时间 （备考资料P42，书本P260） 练习画5遍

3．15 网络分析揭示

1．要识别关键路径，就要寻找EST 和LFT相同的节点。在这些活动上没有浮动时间，因此这些活动发生的任何延迟都会造成整个项目的延迟。按照定义，关键路径是完成项目的最长路径，而不是最短的。

2．如果EST与LFT不同的话，则在前导活动中存在浮动时间。浮动时间是指在不影响整个项目工期的情况下，一个项非关键任务可以延迟的时间量。（按照定义，所有关键路径活动都具有0浮动时间）

3．16 活动赶工的程序（牵一发动全身，其中一个工序赶工，影响整个进度）

1．识别可以“压缩”的活动。 2．对于每项活动，计算相应的成本

3．估算活动在增加资源情况下的工时； 4．确定修订后的完成日期和成本

5．重新计算关键路径和成本； 6．比较各方案，确定最有效的解决方案。

3．21 进度偏差的各种原因（时间进度安排）

1．活动工时估算包含着不确定性

2．一项指定的活动常常至少会用完所分配的时间

3．一个环节上的延迟会全部转移到下一个环节，而一个环节上的节省的时间则常常会被浪费掉。

4．大多数人都同时执行多项任何，这样就增加了他们所承担的所有活动的前置时间。

5．人们会在其进度安排估算中增加安全边际。

4．2 工作进展甘特图 4．5 反映资源需求的甘特图

第十章 项目实施与控制

P286 绩效评审机制（项目控制方法） （名称+描述+案例分析）

1． 阶段末评估； 2。重点报告； 3。检查点； 4。项目计划一般包括里程碑和门。 5。项目预算，甘特图，网络分析； 6。复杂的项目管理软件（Microsoft project）。

项目开发团队的阶段：形成期；震荡期；规范期；执行期；调整期；悲痛期或解散期。

4．26 缩短项目的工期方法（采取纠正措施）

1．检查并质疑个别的任务工时，特别是处于“关键路径”上的任务

2．分析活动排序逻辑，看看有些任务是否可以并行执行，或者项目是否可以简化或者缩小范围。

3．批准加班，增加倒班等，这样员工在一个工作日中可以完成更多的工作。

4．增加资源：当生产能力达到饱和时，既可以聘用更多的人员，也可以寻找附加的人手或设备

5．在不影响适用性的前提下降低质量。

5．5 做好项目归档的重要点原因

1．为项目已经按适当方式完成提供证据 2．为客户提供产品操作与维护方面的指导

3．为任何未来类似的项目提供好的起点。

5．10发布最终报告应包含的要素 ：项目绩效；管理绩效；组织结构；项目管理团队；项目管理技术

P308 1。6 合同拟定和风险管理

用于减轻或补救风险的一些合同规定

第十一章 风险控制的合同补救方法

3．21 不可抗力条款 （不能抗拒，不能避免，不能预防）

打雷，不可抗力，但没装避雷针，不算。 罢工，不可抗力，只有一家公司，不算。 台风，不可抗力，继续航行，不算。

1． 说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些同内容

2． 说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况，任何一方都有义务通知另一方

3． 说明只要能够证明确实是因为不可抗力导致无法完全履行合同，就不被认为合同违约

4． 如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间，那么合同暂停相应的时间。

5． 如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间，在双方同意的情况下，合同可以终止。

3．26 申诉机制 P321

磋商； 谈判； 调解（调解员协调，是调停的基础）； 调停（调解后未达成，停止，维持现状）； 仲裁

5．1 国际供应源搜寻的好处

1．可以获取所需的材料，设施或技能，这些也许在本地供应市场上无法获得

2．可以利用更广泛的供应商基础，有机会选择最有竞争能力的供应，如果任何单一市场无法可靠地满足需求，通过国际供应源搜寻则可以灵活地改变供应源。

3．成本节约的机会

4．富有竞争力的质量，源自供应商利用原材料品质，技能和技术专业化，或其他文化中的质量价值观和管理技术等的能力。

5．降低法规和合规性负担

6．充分利用ICT技术，例如电子采购

7．提升自已与那些从上述优势中获益的竞争者展开竞争的能力。

5．6国际供应的风险

1．由如下因素引起的供应中断和供应商破产风险：海外区域的政治不稳定，国内动荡，战争或恐怖主义，贸易政策变化，行业动荡或自然因素。

2．运输风险：鉴于距离太长以及涉及的前置期，运输过程中货物损失，变质，损害或盗窃风险

3．由于运输距离加大而增加了供应前置期：由于天气或交通堵塞引起的延迟，由于关税审查和检验引起的延迟，由于无效的运输规划引起的延迟

4．由于语言差异或谈判，规格或供应合同等的翻译，导致误解需求的风险

5．沟通迟缓造成的问题。

5．3 国际供应源搜寻的成本相关风险

1．供应源识别，评价和开发的成本 2．交易成本 3．运输风险和延迟的成本

4．汇率风险 5．支付风险 6．与贸易关税和非关税壁垒有关的成本

5．7 减轻国际供应风险的措施

1．积极主动的需求预测和采购规划 2．运输规划。 3。应急计划； 4。 购买适当的保险；

5。与供应商合作，减少脆弱性； 6。利用第三方服务供应商； 7。使用国际贸易术语解释通则。

8． 适应当地代理人或顾问或笔译与口译服务。

5．8 国际供应商搜寻中的合规，法律风险和信誉风险

1．法律框架的差异（如合同法，健康与安全，就业，环境保护和知识产权）

2．国绕“适用法律”的问题：关于国际合同中合同双方的争端，决定使用哪个国家的法律体系进行仲裁

3．道德标准的差异及其管理成本与复杂性，例如对供应商进行道德上的监督。

第十二章 风险管理中的第三方

1．6 风险管理的商业服务 P341

1．第三方信用评级服务； 2。招聘机构（猎头）； 3。信息保证顾问； 4。建筑物安全服务

4．其他基于安全的服务和咨询； 5。经纪业和代理服务； 6。法律服务； 7。保险服务

2。1 P342 外部审计的来源：外部审计院；风险顾问和安全顾问；研究机构；神秘顾客

2．9 任命外部风险顾问的优点：

1．他们 给组织或供应链带来了“新颖的视角”。 2．他们提供了独立的判断，不受内部顾问或直线经理的约束

3．他们带来了有关风险类别和问题的专业技能和丰富的经验 4．他们可能提供了风险管理的专业资源和能力。

2．10 P344 外部风险顾问的缺点：

1．顾问和服务提供的成本

2．在审计和变革过程中对运营有可能造成中断

3．向顾问简要介绍客户组织中特定的情况，文化和风险因素所需的时间

4．由于认为利用“局外人”来判断局内人是否胜任目前的工作，可能产生利益相关者的抵触和冲突。

第十三章 应急计划编制

1．8 应急计划过程

识别关键风险 →确定并评价解决方案→明确选择的应急措施并做好文件记录工作→记录什么/谁触发计划的执行→建立和培训应急领导团队→对计划进行宣贯，让人人在需要时都可应付。

关键路径练习题：

为了有效地节省成本，某跨国建筑公司重新任命了一名采购总监。新总监提出了一个重要的采购人员集中办公计划，即将所有采购人员集中到一个新的办公地点，通过重新签订聘用合同来提高绩效，并利用信息系统实现效益最大化。

（1）总监将采购中央集权化新地点搬迁工作任务列表如下：

表4：搬迁任务进度安排表

表中所有工期为工作日（每周5天，周末不加班），不考虑节假日。

1） 根据表中的信息，画出一个项目网络图。（3分）

2） 识别关键路径中的各项任务。（2分）

3） 计算项目的计划工期（只计工作日）。（2分）

4） 任务C工期很紧，为了按时完成项目，计算任务C最多能有几天的延期。（4分）

5） 负责任务F的公司建议等任务D和G完成后才开工。如果同意该建议，评估其对项目完成工期有什么影响。（4分）

（2）新总监建议中的另外一项是要求将采购职能部门组成“矩阵的或项目型架构”。说明并比较这两种架构，指出各自的优缺点。（10分）

答案可能包括：

1）答案见下图（箭线图法）。用前导图法画出正确网络图，同样给分。（全部正确、完整给3分，有任何错误或遗漏则不得

经画图确定共三条路径：

1、ABGHI :5+10+10+15+1=41天

2、ABDFHI:5+10+5+10+15+1=46天

3、ACEHI:5+5+1+15+1=27天

2）关键路径任务为A-B-D-F-H-I。46天（全部正确、完整2分；错漏1个只给1分；错漏多于1个则不得分）

3）46个工作日。（2分）

4）最多能延期19天。（只答19天的给3分；有计算过程的，给4分，答20天的给1分）

在H任务开始时，其关键路径的任务为ABDF四项任务，需要5+10+5+10=30天。路径ACEHI在H任务开始时七路径任务有ACE三项任务，如果30天内完成，扣除AE共6天，C任务可以最晚24天完成，因此可以延迟的时间为：24—5=19天。

5）会增加5天工期（2分），因为关键路径变更为A-B-G-F-H-I（1分），从而总工期变为51天。（1分）

（2）（10分）

问题目标：考查学生项目组织架构知识。

答案可能包括：

矩阵结构：该结构类型与垂直结构相比层次更少，经理和职能也更加简单，适合项目型组织，比如只有一个项目在运行的时候，其他项目人员可成为支持性成员，因此可以更加灵活使用人力资源；另外一个优点是，组织能拥有更丰富的人力资源库。

项目型结构：项目型组织结构具有易于协调的优势，但同时也损失一些职能型组织的优势。典型的项目型组织不会有越过部门边界而产生的问题。但也存在问题，比如员工的流动性比较大，他们不断地从一个项目转移到另一个项目，这样就很难管理员工的工作负荷。最后，也是较大的一个缺点是非典型性项目组织仍然会面临边界问题，项目工程公司公司改进采购的一个项目必须跨许多项目来开展。

（以上每点4分；举例或对比说明比较完整的，加2分。最高10分。）

项目计划进度安排技术有哪些？

关键路径法CPM、计划评审技术PERT、前导图、图形评审技术GERT、网络图、甘特图、赶工计划

关键路径法：定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。项目的最长路径就是关键路径。

特点：1、项目工期不可能比关键路径的工时更短2、其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟

甘特图：1、含义：常用于进度计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况；2、甘特图的最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。

资源不确定性：基本原理是将不确定性加入到CPM中，即乐观时间、悲观时间和最可能的时间。期望时间=（乐观时间+4*最可能的时间+悲观时间）÷6

偏差=（悲观时间-乐观时间/6）²

赶工计划：用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。时间上的减少叫做“赶工”（Crashing），它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。

赶工成本（Crash cost）和赶工时间（Crash time），这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时，从而成本最高，因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动。